Het is niet belangrijk of het een CAO of een AVR is,

Als het maar tot stand is gekomen met alle betrokken partijen!

De afgelopen jaren ben ik stelselmatig betrokken geweest bij grote en mooie arbeidsvoorwaardelijke trajecten. In één situatie werd er een keuze gemaakt om niet weer een CAO af te sluiten, zoals bij Jumbo. Bij een andere situatie was er sprake van een AVR en dat bleef een AVR, zoals bij Medux. En bij een andere situatie was er sprake van een AVR en is dat overgegaan in het volgen van een CAO, in dit geval een organisatie die deels werkzaam is in de kinderopvang.

Wat ik in al deze trajecten meemaakte is dat er flink wat verschil van inzicht bestaat bij directie, HR, medezeggenschap en/of medewerkers over de wijze waarop dergelijke trajecten aangepakt moeten worden. Daarnaast bestaan er veel vooroordelen over en weer. “Werkgevers zijn er altijd op uit om het onderste uit de kan te halen, en werknemers willen altijd het maximaal haalbare en vragen belachelijke percentages en idiote loonsverhogingen”.  Kortom, meestal niet een genuanceerd beeld en ook zeker niet correct.

Nu loop ik al zo’n 25 jaar rond in het werkveld van de arbeidsvoorwaarden, en deze vooroordelen spelen vaak een belangrijke rol bij de oplossingen en het draagvlak dat ontstaat voor het pakket aan arbeidsvoorwaarden dat uiteindelijk tot stand komt. Op basis van deze vooroordelen worden namelijk keuzes gemaakt voor het inrichten van het proces die ertoe leiden dat:

  • of de vooroordelen gehandhaafd blijven,
  • of de vooroordelen geslecht worden omdat partijen een gedragspatroon doorbreken.

Je ziet vaak dat op basis van deze vooroordelen strategisch gedrag ontstaat. Strategisch gedrag waarbij onduidelijkheden ontstaan, openheid ontbreekt, mensen of partijen worden uitgesloten om mee te praten en dus de basis van vertrouwen en waardering wordt aangetast, wat ertoe leidt dat er geen voedingsbodem is voor optimale samenwerking.

Hierdoor blijft het conflictmodel in stand en gaat er een hoop energie verloren in frustratie, verdediging, aanvallen, verwijten en nog meer verlies aan draagvlak.

Erg jammer, want dit kan anders.

Op basis van mijn ervaringen van de afgelopen jaren is het wel degelijk mogelijk om te ontsnappen aan dit conflictmodel, maar zijn er een aantal cruciale factoren waar je je wel aan moet houden, die ervoor zorgen dat je de spanning kunt minimaliseren en het draagvlak kunt optimaliseren.

De belangrijkste factoren zijn:

1: Heb je een goede relatie en verstandhouding met je medewerkers?

Zo nee, dan is dat het eerste waar je aan moet werken voordat je begint aan arbeidsvoorwaarden. Als er nog geen sprake is van vertrouwen, waardering en samenwerking op basis van openheid en transparantie, dan is een thema als arbeidsvoorwaarden het thema waarbij dat duidelijk wordt. Niets is zo gevoelig als dit onderwerp, omdat het het dagelijks bestaan van medewerkers betreft. En als er spanning ontstaat bij dit thema, dan moet je je als directie en HR achter de oren krabben, want dan is er in de basis vaak iets niet op orde. Pas als je dit als eerste aanpakt kun je overgaan naar de volgende fase. En pas op dat je niet strategisch gaat handelen. Strategisch handelen lokt namelijk altijd strategisch handelen uit en zorgt juist voor meer spanning.

2: Wat zijn je intenties en ben je duidelijk, open en eerlijk?

Hoe duidelijker, eerlijke en transparanter je handelt (en dus niet strategisch), des te sneller zul je vertrouwen en waardering winnen van je medewerkers. Elke vorm van achterhouden van informatie en onduidelijke communicatie zorgt voor meer wantrouwen en afname van waardering. Zoals in het gezegde “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard” loop je het risico de verkeerde sentimenten op te roepen die je nu juist wilt voorkomen. Ga niet nadenken over hoe of wat je wel of niet wilt vertellen. Vertel gewoon alles en geef inzage in alle informatie die partijen nodig hebben.

3: Laat iedereen meepraten, ook al wil je ze liever niet aan tafel hebben!

Zodra je mensen of partijen uitsluit raken mensen geïrriteerd, zijn ze op hun teentjes getrapt en wordt het beeld geschetst dat ze niet welkom zijn. En mensen en partijen die uitgesloten worden gaan om zich heen slaan en zorgen voor een beeldvorming waar je niet op zit te wachten.

Het is mijn ervaring juist dat wanneer je mensen en partijen erbij betrekt, ze graag willen meepraten over de oplossingen. In de praktijk zie je dan juist dat mensen heel genuanceerd en constructief meedenken in het belang van de organisatie en ten gunste van optimale samenwerking. En natuurlijk zul je soms eerst wat kritiek of onopgeloste issues te bespreken hebben, maar als je dat niet aan durft te gaan, zul je nooit naar elkaar toegroeien.

Hoe beter je deze factoren toepast, des te grote is de kans dat je op lange termijn draagvlak creëert en werkt aan een cultuur gebaseerd op vertrouwen en waardering. Hoe meer vertrouwen en waardering des te groter je draagvlak voor de arbeidsvoorwaarden. De vorm waarin dit plaatsvindt is dan niet meer zo belangrijk, het gaat dan vooral om de wijze waarop. En je zult merken dat het tevens een enorme positieve uitwerking heeft op het behouden van medewerkers en het aantrekken van nieuwe medewerkers. Het vergt alleen wel een lange adem. Hoe eerder je begint, des te sneller het resultaat.

Ook geïnteresseerd in arbeidsvoorwaardelijke trajecten met zo min mogelijk gedoe? Neem contact op en ik kom graag langs om mijn visie en werkwijze hierover nader toe te lichten.

Gurbe Wiarda, Procesbegeleider en bemiddelaar bij arbeidsvoorwaarden.

Werk met plezier.

Crisis? Welke crisis?

Van verschillende kanten komen er weer berichten dat de volgende crisis er aan komt, en dat klopt natuurlijk. Alleen: Wanneer precies? En wat is eigenlijk de beste manier om een crisis goed te doorstaan met je organisatie? Die laatste vraag is de belangrijkste, omdat als organisaties crisisbestendig zijn, het effect van een crisis veel minder ernstig is.

Harvard Business Review deed onderzoek naar 5.000 bedrijven ten tijde van vier periodes van laagconjunctuur.

Wat blijkt? 14% van de bedrijven groeide ondanks de omstandigheden. Hoe kwam dat? Ze hadden zich voorbereid en hanteerden een langetermijn-strategie. Niet gericht op snelle winsten op de korte termijn, maar op duurzame bedrijfsvoering. Ze sneden niet in de kosten, maar investeerden juist in groei.

Hoe vertalen we dit naar onze volgende crisis? De omstandigheden zijn weer anders. Deze keer speelt de Brexit misschien een rol, China, Italië, Trump, klimaatproblemen, onzekerheden genoeg.

Mijn tip: Kijk naar de zekerheden, de slagkracht van je bedrijf en waar je kansen en bedreigingen komen te liggen. Focus daarbij ook eens heel goed op de factor Personeel: Dragen je mensen de organisatie op handen? Is er vertrouwen en waardering? Investeer je in de flexibiliteit en slagvaardigheid van je mensen? Voelen zij zich gewaardeerd voor wat ze zijn: De belangrijkste “asset” van het bedrijf?

Merk je enige twijfel hierover bij jezelf? Download ons gratis e-book over Durfcultuur op www.durfcultuur.nl.

Heb een mooie dag!

Arnoud